Paru dans La Lettre des Juristes d’Affaires du 2 décembre 2016
Une étude réalisée en 2015 pour le compte du barreau de Paris révélait que la principale attente des avocats interrogés (associés et collaborateurs confondus) était, loin devant toutes les autres, de bénéficier d’une formation au management. Ce nouveau besoin est le reflet d’une modification en profondeur de la profession d’avocat.
Aujourd’hui, le besoin de se former au management s’impose, toutes structures confondues, le besoin étant paradoxalement ressenti plus fortement dans les structures de taille intermédiaire. En effet, à partir d’une dizaine de personnes, un cabinet ne peut plus faire l’économie d’un management digne de ce nom, faute pour lui de freiner ou de stopper sa croissance, voire de disparaître.
Pourquoi se former au management ?
Avant tout, parce que l’intuition et le bon sens ne suffisent plus. Ensuite, parce que le cursus de formation des avocats n’intègre aucune formation en management. Or, il s’agit là d’un manque cruel qui nécessiterait de l’intégrer dans le programme de formation initiale délivrée par les CRFPA (Centre régional de formation professionnelle des avocats). Enfin, parce qu’une formation au management est aujourd’hui devenue indispensable compte tenu de l’organisation du marché des cabinets d’avocats et de leurs interactions avec le monde de l’entreprise.
L’époque où l’imitation la plus fidèle des comportements des associés garantissait la promotion du collaborateur et où toute notion de management était, de fait, inutile est bel et bien révolue. Le nombre croissant de structures d’avocats de plus de 10 personnes et les modifications structurelles de l’exercice de la profession rendent plus urgent que jamais le besoin de se former au management pour les associés et les seniors devant encadrer des avocats moins expérimentés (juniors ou stagiaires) et des fonctions supports.
Qu’est-ce que le management ?
La question peut paraître superflue. Mais qu’est ce que le management et comment le transposer à un cabinet d’avocats ? On peut définir le management comme étant « l’ensemble des méthodes d’organisation efficace (définition et partage des responsabilités) et de gestion rationnelle (en fonction d’objectifs ou de programmes fixés) employées dans la direction d’une affaire, d’une entreprise »1
La notion de « collectif » est inhérente à la définition du management. En effet, un groupe se définit au travers d’une action collective. Sans partage d’une vision commune, il ne s’agit que d’une juxtaposition d’actions individuelles, aussi peu coordonnées qu’efficientes. Les entraîneurs de sports collectifs le savent bien : il faut que chacun renonce à l’action individuelle et privilégie l’action collective pour que le groupe puisse devenir efficace et gagner le match.
Management stratégique et management opérationnel
Le management s’opère, schématiquement, à deux niveaux :
• le management stratégique (au niveau de la direction), dont les décisions s’appliquent à long terme ;
• le management opérationnel (au niveau de l’équipe d’exécution), dont les décisions s’appliquent à court terme.
Transposé à un cabinet d’avocats, le management stratégique relève de la collectivité des associés et le management opérationnel, des seniors et des managers. Or, rares sont les cabinets dont les associés prennent le temps de sortir la tête du guidon pour réfléchir à la stratégie du cabinet en organisant, par exemple, un séminaire annuel animé par un tiers (pour être concentrés sur leur rôle d’associé). À défaut de management stratégique, les associés se concentrent sur le quotidien et perdent ainsi de vue le long terme.
Les conséquences de cette absence de management stratégique sont à la fois multiples et souvent catastrophiques : absence de vision partagée (d’où dissensions entre associés et explosion du cabinet), absence d’identité du cabinet, perte de compétitivité, prise de décisions en fonction d’événements extérieurs et donc par réaction et non par choix réfléchi, communication pauvre et peu lisible, absence d’identification des modifications sur le marché (risque de se faire dépasser par de nouveaux concurrents ou par une évolution non anticipée du marché), choix d’investissements sans cohérence avec un projet global, etc.
De même, sans management opérationnel, il n’y a point d’efficacité dans l’exécution des tâches et de la stratégie. Chacun travaille selon ses propres critères, sa propre méthode, sa propre organisation du travail et toute interaction entre différentes équipes relève du vœu pieux et se finit souvent en conflit, personne n’appliquant les mêmes règles de fonctionnement.
Sans la mise au point d’une stratégie, d’une part, et de règles de fonctionnement communes à tout le groupe, d’autre part, il n’est pas possible de faire travailler les diverses équipes de manière harmonisée visant à la réalisation du but commun, et le cabinet ne peut donc se développer.
Enjeux et pratiques de management selon la taille du cabinet
Une fois abordés les deux grands niveaux du management (il existe des niveaux intermédiaires dans les grands groupes), il convient de distinguer les modes de management en fonction de la taille du groupe (le cabinet, en l’espèce). Les modalités d’application du management sont radicalement différentes suivant la taille du groupe : moins de 15 à 20 collaborateurs ou au-delà d’une vingtaine.
• moins de 15 à 20 membres, (groupe dit « primaire ») et c’est alors du management d’équipe du ressort de la psychosociologie ;
• au-delà de 20 collaborateurs (groupe dit « secondaire »), c’est alors du management d’entreprise du ressort de la sociologie des organisations.
Le management d’équipe est un management interpersonnel, exercé par le responsable d’un groupe de 3 à 20 individus sur les membres de celui-ci. On l’appelle généralement le management de proximité. Il joue un rôle très important dans l’exécution des tâches au quotidien, dans la mesure où il concerne des leviers très personnels de chacun des individus du groupe. Il permet de créer une harmonie dans l’équipe, une envie de travailler et de se dépasser, un désir de « bien faire » et de satisfaire la hiérarchie,…
À l’inverse, un mauvais management d’équipe peut être source de conflits, d’actions de sabotage, de comportements de provocation, etc. Le management d’équipe ou de proximité, requiert donc que le manager dispose d’outils et de modèles théoriques pour déchiffrer les situations et les résoudre, et se confronte à lui-même pour faire évoluer les situations difficiles, tant à son profit qu’à celui de l’équipe.
La formation aux fondamentaux du management apporte une réponse pratique et concrète, immédiatement applicable grâce à l’acquisition des outils et des modèles présentés. Faire évoluer son rapport aux situations difficiles et trouver de nouvelles postures mieux adaptées relèvent d’un accompagnement spécifique tel que le coaching de l’associé ou du senior.
Le management d’entreprise nécessite, pour sa part, une culture minimale de la sociologie des organisations, ainsi que l’acquisition d’un ou plusieurs modèles théoriques organisationnels, supports indispensables au management d’organisation.
À la simple description de ces deux modalités de management, la nécessité d’un minimum de formation au management apparaît donc incontournable.
Le management : un levier indispensable pour la croissance du cabinet
Archimède disait « Donnez moi un point d’appui et un levier, et je soulèverai le monde ». Dans un métier qui repose sur la prestation intellectuelle fournie par des individus, le point d’appui est la compétence juridique et le management le levier indispensable pour le développement du cabinet. A contrario, à défaut de management, il n’y a pas de développement possible.
Il suffit de regarder les pratiques de management (ou devrait-on dire de non-management), pour constater à quel point elles paralysent le développement d’un cabinet. Le principal symptôme est le turn-over incessant des collaborateurs qui pénalise et annihile tout espoir de développement. Lorsqu’un cabinet passe son temps à « remplacer » ses collaborateurs, les coûts directs et indirects sont multiples : absence de collaborateur entre le départ de l’un et l’arrivée du suivant (donc absence de facturation de collaborateur), équipe en sous-effectif (ce qui épuise ceux qui restent et les démotive), frais de recrutement (annonce, chasseur de têtes), impossibilité de facturer au client le temps passé par le nouveau collaborateur pour s’approprier les dossiers, réputation ou image détestable rendant difficile le recrutement des « bons » collaborateurs. En effet, dans ces conditions, il est difficile de leur présenter un plan de développement du cabinet dans lequel ils pourraient s’inscrire et préfèrent rejoindre un cabinet ayant un projet lisible, crédible et avec une meilleure ambiance. Enfin, la réputation difficile du cabinet a des conséquences auprès de la clientèle qui souffre, en outre, du changement permanent d’interlocuteurs…
Les générations Y et Z ne se satisfont plus de cabinets continuant à appliquer des méthodes de fonctionnement héritées d’un autre temps et aujourd’hui totalement obsolètes
Ces conséquences sont malheureusement loin d’être exhaustives, et s’amplifient avec les phénomènes générationnels : générations Y et Z ne se satisfont plus de cabinets continuant à appliquer des méthodes de fonctionnement héritées d’un autre temps et aujourd’hui totalement obsolètes.
Quant aux cabinets qui se structurent, s’organisent et intègrent des préceptes de management, ils connaissent, en règle générale, un développement continu et harmonieux, et ce, même à des périodes où les autres cabinets souffrent de l’environnement économique. Ayant réfléchi et adopté une stratégie (qui intègre évidemment les paramètres macroéconomiques), ils sont en mesure de faire des choix d’investissement cohérents, planifiés et budgétés sur plusieurs années, au service d’un objectif commun, lisible et partagé, vers lequel tout le cabinet est focalisé. Dès lors, les associés sont en mesure de se concentrer sur leur rôle d’associé, en s’appuyant, pour le management opérationnel, sur des seniors (eux-mêmes formés au management) qui sont la véritable cheville ouvrière du développement du cabinet.
L’expertise technique (le fameux point d’appui d’Archimède) étant maîtrisée par les seniors, ils assurent un rôle de management qui permet à toutes les équipes de travailler de manière coordonnée, harmonieuse et efficace au service d’une stratégie qui permet de réaliser durablement l’objectif de développement du cabinet.
Par William Cargill
ancien avocat et coach, pour Jurimanagement
1 Définition du Trésor de la langue française informatisé http://atilf.atilf.fr/
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